Geld kan de loyaliteit van je werknemers niet kopen
Het oude draaiboek voor werknemersbetrokkenheid is niet meer voldoende om mensen te behouden. Leiders moeten in plaats daarvan de holistische werknemerservaring versterken in de ‘nieuwe’ werkwereld.
Ela Chodyniecka
Ontwikkelt organisatiebeoordelingsinstrumenten en biedt onderzoeksexpertise op het gebied van werknemerservaring, welzijn, waarden en zowel organisatorische als persoonlijke doelstellingen.
Aaron De Smet
Levert expertise op het gebied van groei, innovatie en organisatorische wendbaarheid en is gespecialiseerd in cultuurverandering, leiderschapsontwikkeling, team effectiviteit, capaciteitsopbouw en transformatie.
Bonnie Dowling
Werkt samen met klanten om hun strategische prioriteiten te behalen en te behouden door zich te richten op hun mensen en het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden, capaciteiten en cultuur voor nu en in de toekomst.
Marino Mugayar-Baldocchi
Adviseert organisaties door onderzoeksgebaseerde expertise te bieden over leiderschap, talentmanagement, leren en ontwikkeling, en toekomstgerichte werkonderwerpen.
Talent
Werknemerservaring
Toekomst van werk
28 maart 2022
De pandemie heeft drastische veranderingen gebracht in wat werknemers verwachten van hun werkervaring en wat organisaties moeten leveren om hen te behouden. Het beheren van werktevredenheid en zelfs werknemersbetrokkenheid is niet langer voldoende. Traditionele beloningen, zoals salarisverhogingen en bonussen, zijn slechts een basisvoorwaarde. Organisaties moeten hun paradigma veranderen door zich te richten op een holistische werknemerservaring die gelijke nadruk legt op groei, betrokkenheid en welzijn. Deze drie factoren zijn essentieel, want hun balans drijft een positieve of negatieve werknemerservaring.
Uit ons meest recente onderzoek naar de ‘Great Attrition’ bleek dat werknemers drie elementen van de werknemerservaring als meest belangrijke redenen aangaven om hun baan recentelijk op te zeggen: het ontbreken van betrokken leiders (35 procent), duurzame werkeisen (35 procent), en een gebrek aan carrièreontwikkeling en doorgroeimogelijkheden (35 procent). Deze bevindingen benadrukken de noodzaak van een oprechte, gepersonaliseerde en multidimensionale werknemerservaring. Om de mensgerichte ervaring te creëren waar mensen naar verlangen, kunnen leiders de volgende vier acties ondernemen:
- Personaliseer relaties en vermijd transacties. Tot 55 procent van de werknemersbetrokkenheid wordt gedreven door niet-financiële erkenning—de grootste drijfveer voor werknemerservaring. Dit komt overeen met onze bevindingen dat een werknemer vaak vertrekt omdat hij zich niet gewaardeerd voelt door de organisatie of zijn managers.
Veel strategieën die bedoeld zijn om werknemers samen te brengen, worden momenteel als transactioneel, alledaags en onpersoonlijk ervaren. Bijvoorbeeld, de “massamarkt”-aanpak waarbij iedereen een eenmalige bonus krijgt, lijkt nobel maar loopt het risico om averechts te werken.
Om deze valkuil te vermijden, kunnen leiders een groter gevoel van betekenis integreren door te bepalen wat het belangrijkst is voor hun teams, erkenning en waardering te personaliseren en mogelijkheden te bieden om relaties op te bouwen. Een groot technologiebedrijf heeft bijvoorbeeld een programma waarin werknemers elkaar kunnen erkennen voor goed werk, door middel van bedankbriefjes, e-mails en zelfs het nomineren voor een bonus.
- Geef prioriteit aan sociale interacties. Op basis van ons onderzoek identificeerden we negen elementen van de werknemerservaring verdeeld over drie kerngebieden: sociaal, werk en organisatie. De sterkste voorspellers van een positieve ervaring waren de sociale aspecten, waaronder kwaliteit van relaties met leiders, vertrouwen, zorgzame teams, en een inclusieve en respectvolle werkomgeving.
Werknemers met een positieve ervaring waren acht keer meer geneigd om te blijven en vier keer zo toegewijd als degenen met een negatieve ervaring. Deze elementen creëren een “blijvende” en relationele werknemerservaring, in tegenstelling tot een vluchtige, mercantiele ervaring.
- Geef ruimte voor groei. In de huidige arbeidsmarkt wisselen werknemers vaker van baan dan ooit. Echter, werknemers als tijdelijk beschouwen zal alleen de transactionele relatie verergeren.
Werknemers die vertrokken vanwege een gebrek aan carrièreontwikkeling en doorgroeimogelijkheden, gaven aan dat ze hun carrièredoelen niet konden bereiken (65 procent), geen doorgroeimogelijkheden hadden (63 procent) en geen investering voelden in hun kennis, vaardigheden en capaciteiten vanuit hun organisatie (59 procent). Met andere woorden, werkgevers moeten hun werknemers behandelen alsof ze blijven—investeer in hun ontwikkeling en bied hen een toekomstperspectief binnen de organisatie, anders zullen ze vertrekken.
- Creëer duurzame werkmodellen. Hoewel veel organisaties de groeiende niveaus van ontevredenheid en burn-out erkennen, schieten ze vaak tekort in het aanpakken ervan. Zo verloren Australische werkplekken bijvoorbeeld $17 miljard aan productiviteit door verzuim en psychische klachten.
Om groei en ontwikkeling te behouden, moeten organisaties eenvoudige manieren creëren om hulp te zoeken en flexibiliteit, werk-privébalans en emotionele veerkracht te bevorderen—alles wat bijdraagt aan een duurzamer werkmodel gericht op productiviteit en welzijn.
Werknemerservaring heeft altijd bepaald waarom werknemers naar hun werk komen. Nu is het een onmisbaar onderdeel geworden van het concurrentievoordeel van een werkgever. Met ondersteunende leiders die zich richten op het opbouwen van betekenisvolle relaties en het creëren van duurzame werkmodellen, kunnen bedrijven werk transformeren van iets dat werknemers moeten doen naar iets dat ze willen doen.
De auteurs bedanken Timothy Bromley, Jonathan Emmett en Laura Pineault voor hun waardevolle bijdragen aan dit bericht.
