Leiders van Human Resources gaan er vaak van uit dat een bedrijf moet zorgen voor concurrerende voordelen—van vaardigheidstrainingen tot huisdierenverzekering en tafelvoetbal—om op te vallen als een geweldige werkplek. Nieuw onderzoek laat zien dat deze opvatting achterhaald is: betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers zijn niet gecorreleerd aan materiële voordelen. Werknemers kijken tegenwoordig verder dan de materiële voordelen en beoordelen hoe ze zich voelen over het bedrijf waarvoor ze werken—en dat vraagt om een andere aanpak.

Fortune 500-bedrijven geven meer dan ooit uit aan voordelen en extraatjes—gemiddeld bijna $2.500 per medewerker per jaar. Maar uit een onderzoek van het onderzoeks- en adviesbureau Gartner, bestaande uit wereldwijde enquêtes onder 5.000 medewerkers en meer dan 150 HR-leiders, blijkt dat de betrokkenheid van medewerkers sinds 2016 vlak is gebleven. Slechts 31% van de werknemers zegt dat hun bedrijf iets unieks biedt. En slechts 23% van de HR-leiders verwacht dat de meeste medewerkers bij het bedrijf blijven nadat de pandemie voorbij is.

“Bedrijven zijn verwikkeld in een wapenwedloop om de beste voordelen te bieden,” zegt Carolina Valencia, vicepresident binnen de HR-praktijk van Gartner en een van de auteurs van het onderzoek. “Maar zodra aan basisbehoeften is voldaan, worden mensen krachtiger gemotiveerd door gevoelens dan door materiële voordelen. Werknemers willen tegenwoordig behandeld worden als mensen, niet alleen als werkers.”

“Toon werknemers dat je om meer geeft dan alleen hun werk”

Carolyn Rush bracht de eerste jaren van haar loopbaan bij PwC door met het helpen van klanten, en …

Dat betekent niet dat bedrijven al hun werknemersvoordelen moeten vervangen, zeggen de onderzoekers. Wat nodig is, is een verandering in de nadruk: in plaats van een portfolio van steeds meer voordelen op te bouwen, zouden benefits-managers zich moeten richten op een “menselijke overeenkomst” die ervoor zorgt dat medewerkers zich financieel, fysiek en emotioneel gesteund voelen. De noodzaak voor een dergelijke verschuiving is bijzonder urgent gezien de dubbele crises van de pandemie en burgerlijke onrust in veel landen. In het onderzoek van Gartner, uitgevoerd in januari 2021, gaf 47% van de werknemers aan dat hun stress hoger was dan ze ooit eerder in hun loopbaan hadden ervaren, en slechts 37% was het ermee eens dat hun organisatie begreep wat ze in hun persoonlijke leven en voor hun gezin nodig hadden.

Werkgevers kunnen een menselijke overeenkomst opstellen die werknemers het gevoel geeft gewaardeerd en ondersteund te worden door: Verbinden met het leven van werknemers buiten het werk.

Bedrijven hebben traditioneel vermeden om vragen te stellen over niet-werkgerelateerde kwesties, mede vanwege privacyoverwegingen, maar de onderzoekers beweren dat de grenzen tijdens de pandemie zijn vervaagd en dat werknemers niet langer bereid zijn te doen alsof hun werk- en privéleven gescheiden zijn. Meer dan 60% van de werknemers vindt het belangrijk dat hun bedrijf bijdraagt aan de zorg voor hun families en gemeenschappen. “Werknemers willen dat hun managers op de hoogte zijn van hun persoonlijke verplichtingen en waar mogelijk accommodaties bieden,” zegt Dion Love, eveneens vicepresident binnen de HR-praktijk van Gartner en coauteur van het onderzoek. “Vertrouwen is daarvoor essentieel.” Bij AT&T hebben ze een vertrouwensonderzoek voor werknemers ontwikkeld om managers te helpen ontdekken hoe comfortabel mensen zijn om persoonlijke informatie met hen te delen. Werknemers en hun managers bespreken de resultaten en identificeren manieren om vertrouwen op te bouwen in gebieden waar dit ontbreekt.

Zorgen voor autonomie.

Veel organisaties staan ten minste gedeeltelijk op afstand werken toe. Maar ze zouden verder moeten gaan en streven naar “radicale flexibiliteit” waarin werknemers idealiter zelf beslissen met wie, aan wat en hoeveel ze werken. Dat is natuurlijk niet in elke functie mogelijk, maar zelfs niet-witgekraagde werknemers kunnen en zouden meer controle over hun schema’s moeten krijgen, zeggen de onderzoekers. Bij het farmaceutische bedrijf Novartis bepaalt elk team welke werkpatronen het meest effectief zijn en stelt het eigen grenzen voor flexibel werken. Bij het ongediertebestrijdingsbedrijf Rentokil worden succesvolle oplossingen voor flexibel werken gedeeld in de hele organisatie. Verre van een vrijbrief voor lanterfanten, verhoogt het toepassen van radicale flexibiliteit volgens Gartner het aantal medewerkers dat als hoog presterend wordt beschouwd met 40%.

Bevorderen van persoonlijke groei.

De meeste organisaties bieden programma’s aan om professionele groei te bevorderen. Maar meer dan de helft van de werknemers wil ook mogelijkheden voor persoonlijke groei. Dat kan van alles zijn, van loopbaancoaching tot vrijwilligerswerk en zelfs taallessen. Bij een groot advies- en accountantskantoor identificeren werknemers leer- en ontwikkelmogelijkheden en maken ze gebruik van een werknemerservaringsfonds om deze na te streven. Een van de weinige vereisten is dat mensen bereid moeten zijn anderen toegang te geven tot de gelegenheid. Door “ontwikkeling” op deze manier te verbreden, stijgt zowel de prestaties als de intentie om te blijven met 6%.

Instellen van een gedeeld doel.

Werknemers willen zich betrokken voelen bij de doelstellingen van hun organisatie, inclusief de interacties ervan met de bredere wereld. Zo’n 53% wil dat hun leiders stelling nemen over maatschappelijke kwesties die zij belangrijk vinden, meer dan alleen het uitbrengen van een verklaring. Onbekend bij veel werknemers doen leiders dit vaak al: ongeveer 66% van de HR-leiders meldt dat hun bedrijf handelt naar maatschappelijke kwesties, maar slechts 32% van de werknemers is het daarmee eens. Leiders aarzelen misschien om hun activisme te benadrukken uit angst om werknemers met verschillende opvattingen van zich te vervreemden, maar dergelijke zorgen lijken overdreven. Zeventig procent van de werknemers voelt zich betrokken als hun bedrijf een standpunt inneemt dat zij goedkeuren—en 68% voelt zich zelfs betrokken wanneer ze het standpunt afkeuren.

“Negeer deze kwesties niet,” adviseert Dion Love. “Confronteer ze recht in de ogen.” Bedrijven kunnen regelmatige bijeenkomsten instellen om opkomende kwesties te bespreken en een kader creëren voor het bepalen of en hoe deze aan te pakken en de resultaten transparant te delen in de hele organisatie. Sommige bedrijven moedigen werknemers ook aan om zelf actie te ondernemen. Bij Griffith Foods ontwikkelen werknemers gepersonaliseerde “doelplannen” om meer te leren over het verklaarde doel van het bedrijf en kruispunten met hun eigen waarden te identificeren. Ze worden aangemoedigd om actie te ondernemen op de overlap via activiteiten zoals het lezen over duurzame landbouw en vrijwilligerswerk bij lokale voedselbanken.

Het bieden van holistische welzijnsprogramma’s—en mensen helpen deze te gebruiken.

De meeste grote bedrijven bieden een verscheidenheid aan welzijnsprogramma’s aan, maar slechts weinig werknemers maken er gebruik van. Dat is een lastig probleem om aan te pakken, maar bedrijven kunnen beginnen door te erkennen dat behoeften per persoon verschillen en in de loop van de tijd veranderen. Mashreq, een vooraanstaande financiële instelling in het Midden-Oosten, moedigt werknemers aan om hun welzijn te evalueren over zes dimensies, zoals gezinswelzijn en financieel welzijn, en een actieplan op te stellen dat gebruikmaakt van de beschikbare middelen van de organisatie. Leiders kunnen ook openlijk praten over mentale gezondheid en managers voorzien van do’s en don’ts (vraag bijvoorbeeld hoe het met medewerkers gaat en wijs ze op hulpbronnen indien nodig; probeer niet hun counselor te zijn).

Werknemers willen als hele individuen worden behandeld, benadrukken de onderzoekers, en een diepe verbinding voelen met hun bedrijf. Het huidige krappe arbeidsmarktklimaat kan de organisatie-aandacht voor deze zorgen misschien stimuleren, maar het zou een vergissing zijn om dit alles als een voorbijgaande trend te zien. “De dagen van werken puur om een salaris te ontvangen en wat voordelen zijn voorbij,” zegt Love. “De pandemie toonde de grenzen van die transactionele relatie aan, en toonaangevende werkgevers zullen daarop reageren.”